@article{161ac7b88c044e0a9cb36bebb2a31d49,
title = "Liderazgo orientado a la gente en call centers",
abstract = "Purpose: Call centers generate stress and absenteeism in staff and the literature suggests that people-oriented leadership is the right way of supervision for such a situation. This study compared its effects versus those of other types of leadership. Methodology: Absentee data of 379 representatives of customer services of a Peruvian call center were analyzed and the representatives answered a questionnaire about the Framework of Values in Competition and its four types of leadership. Day and night work shifts were compared. Results: It was observed that absenteeism declines with people-oriented leadership, although only during the day shift, and the addition of leadership oriented to change, results and control devalues models. Limitations/implications: Future studies should cover the performance of the worker. The findings suggest a need to re-focus the theoretical focus on environmental contingencies that affect leadership effectiveness. Originality/value: Leadership theorists will ask themselves in what circumstances the multiple leadership is effective. Call center managers will appreciate the organizational value of people-oriented leadership at the first level of supervision.",
keywords = "Absenteeism, Call center, Framework of values in competition, Organizational theory and behaviour, People-oriented leadership, Personnel management",
author = "Le{\'o}n, {Federico R.} and Oswaldo Morales and Ramos, {Juan D.} and {\'A}lvaro Goyenechea and Rojas, {Paul A.} and Jos{\'e} Meza and Andr{\'e}s Burga-Le{\'o}n",
note = "Funding Information: Se espera que el representante de servicios al cliente (RSC) de un call center satisfaga ciertos est{\'a}ndares respecto del tiempo que le toma resolver la pregunta de un cliente, lo que incluye un tiempo hablando y un tiempo en espera, y que provea una soluci{\'o}n para el cliente en la primera llamada. En cada llamada, el RSC debe asegurarse no solo que cada cuesti{\'o}n planteada por un cliente sea correctamente respondida sino tambi{\'e}n que {\'e}l/ella est{\'a} hablando con el cliente correcto y los detalles de la conversaci{\'o}n son correctamente guardados por el sistema. Los call centers usan procedimientos estandarizados y procesos basados en software de tecnolog{\'i}a de informaci{\'o}n como la implementaci{\'o}n de mensajes pregrabados, dejar que el cliente interact{\'u}e con el sistema de informaci{\'o}n v{\'i}a teclas telef{\'o}nicas, y facilitar la comunicaci{\'o}n de dos v{\'i}as entre el computador y el cliente usando mensajes sint{\'e}ticos (Schalk and van Rijckevorsel, 2007). Un factor com{\'u}n es el alto grado de estr{\'e}s entre los RSC porque las tareas de trabajo y las interacciones con los clientes imponen sobrecarga de rol y conflicto de rol (Cordes and Dougherty, 1993; Singh et al., 1994; Witt et al., 2004). Wegge et al. (2006) describieron los desaf{\'i}os espec{\'i}ficos planteados por la organizaci{\'o}n del trabajo (posturas f{\'i}sicas, trabajo en turnos, malfuncionamiento del computador, altos niveles de bulla) y atenci{\'o}n dividida entre demandas (escuchar y hablar, digitar datos y leer la pantalla). El conflicto de rol surge de las demandas de ser r{\'a}pido y simult{\'a}neamente proporcionar un servicio de alta calidad; de all{\'i} que con frecuencia colisionen el procesamiento de clientes y su satisfacci{\'o}n. El conflicto tambi{\'e}n surge de las emociones negativas que aparecen cuando un cliente se queja y la obligaci{\'o}n de manifestar sentimientos positivos (Deery et al., 2002, 2010; Grandey et al., 2004; Marcoux, 2012). Adem{\'a}s, la intensidad de la monitorizaci{\'o}n automatizada del rendimiento incrementa el peso emocional (Holman et al., 2002) y su prop{\'o}sito percibido afecta la satisfacci{\'o}n laboral (Welles et al., 2007). As{\'i}, la regla es encontrar altas tasas de tardanzas, ausentismo, y rotaci{\'o}n del personal en la industria del call center (Hutchinson et al., 2000; Kleemann and Matuschek, 2002; Malhotra and Mukherjee, 2004; Rose, 2002; Schalk and van Rijckevorsel, 2007). S{\'i}ntomas psicol{\'o}gicos y f{\'i}sicos frecuentemente intermedian la conexi{\'o}n estr{\'e}s-ausentismo (Darr and Johns, 2008). Se debe notar que la tardanza es vista generalmente como una forma de ausentismo y se ve este {\'u}ltimo como una forma de conducta de retraimiento que precede al retiro (Berry et al., 2012; Call et al., 2015; Deery et al., 2002). Usando una muestra nacional representativa de call centers en los Estados Unidos de Norteam{\'e}rica, Batt (2002) hall{\'o} menores tasas de renuncias en establecimientos que enfatizaban la participaci{\'o}n del personal en las decisiones y en grupos. El coaching del supervisor (Liu and Batt, 2010) y sus acciones de apoyo (Liaw et al., 2010) influyen positivamente sobre el desempe{\~n}o de los empleados en call centers. El primer objetivo de la presente investigaci{\'o}n fue poner a prueba una hip{\'o}tesis que se infiere de esta revisi{\'o}n de la literatura: Publisher Copyright: {\textcopyright} 2017, {\textcopyright} Federico R. Le{\'o}n, Oswaldo Morales, Juan D. Ramos, {\'A}lvaro Goyenechea, Paul A. Rojas, Jos{\'e} Meza and Andr{\'e}s Burga-Le{\'o}n.",
year = "2017",
month = jan,
day = "1",
doi = "10.1108/JEFAS-03-2017-0058",
language = "American English",
volume = "22",
pages = "154--167",
journal = "Journal of Economics, Finance and Administrative Science",
issn = "2077-1886",
publisher = "Emerald",
number = "43",
}